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GolfCorp Canad Limited

GolfCorp Canada Limited (GCL) fue fundada hace seis aos por cinco amigos golfistas adinerados que decidieron convertir su pasin en un negocio. Unieron sus recursos y comenzaron a comprar una serie de campos de golf que histricamente no haban tenido xito. Su enfoque original fue invertir en la mejora del campo y la casa club y luego convertir el campo en una instalacin privada, solo para miembros.

A medida que el negocio creca, GCL comenz a adquirir terrenos ubicados estratgicamente y a construir nuevos campos desde cero. Este enfoque le permiti a la empresa ampliar su inventario de campos y adquirir terrenos adyacentes para el desarrollo residencial de lujo.

Hasta el ao pasado, el negocio se financiaba con las inversiones personales de los propietarios y el efectivo generado por las cuotas de inscripcin y anuales, las ventas en la casa club y la tienda de golf, y las tarifas diarias de green que se cobraban a los invitados de los miembros. Sin embargo, a medida que GCL continuaba con su agresiva estrategia de expansin, los propietarios se dieron cuenta de que era imposible financiar las adquisiciones de forma independiente. A principios de 2015, GCL consigui una lnea de crdito operativa de 20 millones de dlares y un prstamo a plazo de 175 millones de dlares. Los propietarios estn contemplando una oferta pblica en el futuro cercano para financiar adquisiciones y desarrollos adicionales.

Aunque los cinco propietarios son miembros activos de la junta directiva, el presidente y director ejecutivo, James Duggan, es la fuerza impulsora detrs de la agresiva estrategia de crecimiento de GCL. James es un visionario y un tomador de riesgos que tiene reputacin de convertir sus sueos en realidad.

Recientemente, GCL celebr un retiro de planificacin estratgica para su grupo de gestin y propietarios. Se identificaron tres objetivos principales para la empresa: lograr un crecimiento anual del 30 % en los ingresos en cada uno de los prximos cinco aos; mantener un rendimiento mnimo del 15 % sobre el capital invertido; y ser percibido como el proveedor de las instalaciones de golf de mayor calidad en Canad.

Usted es consultor de gestin en Michaels and Andrews, Management Consultants (M&A), y su firma ha asesorado a GCL desde sus inicios. En una reunin de la junta directiva celebrada el 31 de marzo de 2016, se le dijo al responsable del proyecto que, si bien la junta directiva respalda el plan estratgico para la empresa, a los miembros de la junta les preocupa no tener un conocimiento lo suficientemente profundo de los riesgos significativos que enfrenta la empresa.

Jimmy, consultor senior y lder de participacin, est preparando actualmente una presentacin para la prxima reunin de la junta directiva de GCL.

Usted reuni la informacin contenida en los Anexos I y II relacionados con este compromiso.

Requerido:

ANEXO I

INFORMACIN RECOPILADA DEL CLIENTE

1. GCL posee y opera actualmente 25 campos de golf privados, principalmente en las reas de Vancouver, Calgary y Edmonton. Est trabajando activamente en la expansin hacia el mercado de Toronto, pero se est dando cuenta de que tendr que comprar o desarrollar nuevos campos a un mnimo de 50 km del centro de la ciudad debido a la gran cantidad de campos de calidad en el rea metropolitana de Toronto.

2. GCL tiene como objetivo atraer a miembros que sean profesionales de negocios de entre 30 y 60 aos de edad, con ingresos anuales superiores a $100,000 y cuyos empleadores paguen las membresas. Estas personas buscan campos de golf de primera calidad que estn impecablemente mantenidos, instalaciones de club de alta calidad para el entretenimiento y un nmero reducido de miembros (lo que reduce al mnimo los retrasos en el campo de golf).

3. James cree que el mercado al que se dirige est dispuesto a pagar un precio muy alto por membresas premium. Ha actuado en base a esta creencia: las tarifas de inscripcin no reembolsables (que ahora promedian $25,000) y las cuotas anuales (que ahora promedian $3,000) se incrementaron en un 25% el ao pasado, y se han presupuestado ms aumentos.

4. Un componente clave a largo plazo de la estrategia de GCL es el desarrollo de propiedades residenciales y de complejos tursticos en terrenos adyacentes a sus campos de golf. En la mayora de los casos, los terrenos son comerciales o agrcolas y, por lo tanto, deben rezonificarse antes de que pueda comenzar el desarrollo. James afirma que GCL tiene mucha experiencia en tratar con el gobierno sobre estos temas y no ve la rezonificacin como una preocupacin importante.

5. Para mantener el nivel de crecimiento deseado, en diciembre de 2015 GCL se comprometi a comprar dos centros de esqu consolidados en Columbia Britnica y propiedades para desarrollar un tercer centro de esqu en las afueras de Calgary. James est muy entusiasmado con esta nueva iniciativa y planea utilizar las mismas estrategias que para las inversiones de GCL en el sector del golf.

6. GCL financia todo el equipo operativo a travs de arrendamientos de capital, la mayora de los cuales tienen plazos de cinco aos.

7. James ha afirmado que, aunque las adquisiciones realizadas hasta la fecha han sido muy exitosas, dos o tres propiedades no estn rindiendo segn las expectativas:

   • Uno est a unos 60 kilmetros de Calgary y tiene un bajo nmero de miembros debido a su ubicacin.

   • Los otros dos son adquisiciones recientes en el rea de Edmonton. Tambin estn experimentando un bajo nmero de miembros, pero la causa parece ser la mala calidad de los campos y las instalaciones. GCL planea mejorar ambas propiedades, pero realizar esta inversin significara utilizar la capacidad financiera que est destinada a la adquisicin de dos campos de golf de primera calidad en el rea metropolitana de Toronto.

8. GCL invierte cantidades significativas en publicidad y programas promocionales para promocionar sus instalaciones entre los miembros potenciales. GCL considera que su ventaja competitiva son su tamao, su experiencia y su reputacin. James afirma: Cuando los nuevos miembros se incorporan a la familia GCL, saben que disfrutarn del servicio y el prestigio asociados con pertenecer a los mejores.

ANEXO II

PANORAMA DE LA INDUSTRIA

1. El golf ha experimentado un crecimiento tremendo en los ltimos aos. Segn los analistas del sector, la poblacin golfista en Canad ha aumentado significativamente desde el ao 2000. Este crecimiento ha sido impulsado en gran medida por el aumento de la participacin de las mujeres, as como por el crecimiento del nmero de golfistas ms jvenes. Se espera que el crecimiento contine durante los prximos 10 a 15 aos, pero la mezcla demogrfica se ver sesgada, ya que el nmero de baby boomers jubilados aumentar significativamente.

2. Una de las tendencias en la industria del golf ha sido el desarrollo de campos privados de alta calidad con menos miembros. Existe la preocupacin de que el jugador promedio est quedando fuera del mercado de los clubes privados. Los campos pblicos estn intentando competir a travs de acuerdos semiprivados creativos, asocindose con otros campos para brindar privilegios de golf recprocos, etc.

3. La industria del golf se enfrenta a constantes desafos por parte de los ambientalistas en relacin con el uso de pesticidas y el impacto ambiental del desarrollo de los campos de golf en la vegetacin local. Estos grupos de presin estn adquiriendo cada vez ms poder y estn captando la atencin de los gobiernos locales, provinciales y federales, que estn empezando a estudiar ms de cerca la posibilidad de regular la industria.

4. La industria del golf est atravesando un perodo de consolidacin, en el que empresas canadienses y estadounidenses han adquirido importantes propiedades inmobiliarias en los ltimos aos. El mercado es muy competitivo y se han pagado precios elevados por muchas de estas adquisiciones. Los precios han superado con creces los que se habran pagado con mtodos de valoracin normales debido a la escasez de terrenos para campos de golf disponibles en el mercado actual.

5. La prctica de la industria de adquirir campos de golf dentro de una determinada regin geogrfica (conocida como agrupamiento) est impulsada por las sinergias de reduccin de costos que se pueden obtener en gestin, compras y mano de obra. Adems, el agrupamiento permite al grupo de campos actuar como lder del mercado en cuanto a precios de green fees. Es caracterstico que la organizacin en clster pueda hacer subir los precios y es probable que la competencia siga su ejemplo. En promedio, los green fees han aumentado entre un 10 y un 15% durante el ltimo ao. Adems, los competidores estn empezando a ofrecer participacin accionaria a los miembros con las tarifas de inscripcin cobradas.

6. Los gustos en el golf estn cambiando y seguirn hacindolo a medida que los baby boomers sigan madurando. Los socios de clubes privados se sienten menos atrados por los clubes extravagantes y las instalaciones para comer que en el pasado. Los nuevos golfistas estn ms preocupados por el estado del campo y la disponibilidad de horarios de salida.

Para cada una de las siguientes reas: Identifique y analice los diversos riesgos comerciales, as como el impacto de cada uno de estos riesgos comerciales en Golf Corp. Adems, analice en general cmo los riesgos de esta rea afectarn el logro de los objetivos de la empresa:

1. Tendencias de la industria y la cambiante poblacin de golfistas

2. Expansin de campos de golf a nuevos mercados

3. Adquisicin de campos de golf de bajo rendimiento

1. Desarrollo de instalaciones de estaciones de esqu

2. Desarrollo de propiedades residenciales y tursticas

3. Lobbistas ambientales

Adaptado de CA School of Business 2007, con autorizacin de los Contadores Profesionales Autorizados de Canad, Toronto, Canad. Cualquier modificacin del material original es responsabilidad exclusiva del autor (y/o editor) y no ha sido revisada ni avalada por los Contadores Profesionales Autorizados de Canad.

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