Classic Pen Company: desarrollo de un modelo ABC

Estuche The Classic Pen Company

Jane Dempsey, controladora de Classic Pen Company, estaba preocupada por las recientes tendencias financieras en los resultados operativos. Classic Pen haba sido el productor de bajo costo de bolgrafos AZULES tradicionales y bolgrafos NEGROS. Los mrgenes de beneficio superaban el 20% de las ventas.

Varios aos antes, Dennis Selmor, el gerente de ventas, haba visto oportunidades para expandir el negocio ampliando la lnea de productos a nuevos productos que ofrecan precios de venta superiores a los tradicionales bolgrafos AZULES y NEGROS. Cinco aos antes se haban introducido los bolgrafos RED, que requeran la misma tecnologa de produccin bsica pero podan venderse con una prima del 3%. Y el ao pasado se introdujeron los bolgrafos PURPLE debido a la prima del 10% en el precio de venta que podan obtener.

Pero Dempsey acababa de ver los resultados financieros (ver Anexo 1) del ao fiscal ms reciente y estaba profundamente decepcionado.

Los nuevos bolgrafos ROJO y MORADO se ven ms rentables que nuestros bolgrafos AZUL y NEGRO, pero la rentabilidad general ha bajado e incluso los nuevos productos no obtienen los mrgenes que solamos ver con nuestros productos tradicionales. Quizs esta sea la competencia global ms dura sobre la que he estado leyendo. Al menos la nueva lnea, particularmente los bolgrafos PURPLE, muestra mrgenes mucho ms altos. Tal vez deberamos seguir el consejo de Dennis e introducir incluso ms bolgrafos de colores especiales. Dennis afirma que los consumidores estn dispuestos a pagar precios ms altos por estos colores especiales.

Jeffrey Donald, el gerente de fabricacin, tambin reflexion sobre el cambio de entorno en Classic Pen:

Hace cinco aos, la vida era mucho ms simple. Producimos solo bolgrafos AZULES y NEGROS en tiradas de produccin largas, y todo funcion sin problemas, sin mucha intervencin. Las dificultades comenzaron cuando se introdujeron las plumas RED y tuvimos que hacer ms cambios. Esto requera que parramos la produccin, vaciramos los tanques, limpiramos todos los restos del color anterior y luego comenzramos la produccin de la tinta roja. Hacer tinta negra fue simple; ni siquiera tuvimos que limpiar la tinta azul residual

El profesor Robert S. Kaplan prepar este caso como base para la discusin en clase en lugar de ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situacin administrativa.

Classic Pen Company: desarrollo de un modelo ABC de la ejecucin anterior si solo arrojamos suficiente tinta negra para cubrirlo. Pero para los bolgrafos RED, incluso pequeos rastros de tinta azul o negra creaban problemas de calidad. Y la tinta para los nuevos bolgrafos PURPLE tambin tiene especificaciones exigentes, pero no tanto como las de los bolgrafos ROJOS.

Parece que dedicamos mucho ms tiempo a la compra y la programacin de actividades y simplemente hacemos un seguimiento de nuestra posicin con respecto a los pedidos existentes, atrasados y futuros. El nuevo sistema informtico que obtuvimos el ao pasado ayud mucho a reducir la confusin. Pero me preocupan los rumores que sigo escuchando de que es posible que se introduzcan an ms colores nuevos en un futuro prximo. No creo que tengamos ms capacidad para manejar la confusin y la complejidad adicionales en nuestras operaciones.

Operaciones

Bolgrafos clsicos producidos en una sola fbrica. La tarea principal fue preparar y mezclar la tinta para los bolgrafos de diferentes colores. La tinta se insertaba en los bolgrafos en un proceso semiautomtico. Una etapa final de embalaje y envo se realiz manualmente.

Cada producto tena una lista de materiales que identificaba la cantidad y el costo de los materiales directos necesarios para el producto. Una hoja de ruta identificaba la secuencia de operaciones requeridas para cada paso operativo. Esta informacin se utiliz para calcular los gastos de mano de obra para cada uno de los cuatro productos. Todos los gastos indirectos de la planta se agregaron a nivel de planta y se asignaron a los productos en funcin de su contenido de mano de obra directa. Actualmente, esta tasa de carga general era del 300% del costo de mano de obra directa. La mayora de la gente en la planta record que no hace muchos aos la tasa de gastos generales era solo del 200%.

Costeo basado en actividades

Jane Dempsey haba asistido recientemente a un seminario de su organizacin profesional en el que un profesor haba hablado sobre un nuevo concepto, llamado costeo basado en actividades (ABC). Este concepto pareca abordar muchos de los problemas que haba estado viendo en Classic. El orador incluso us un ejemplo que pareca capturar exactamente la situacin de Classic.

El profesor haba argumentado que los gastos generales no deben verse como un costo o una carga que se debe asignar adems de la mano de obra directa. Ms bien, la organizacin debe centrarse en las actividades realizadas por el recurso indirecto y de apoyo de la organizacin y tratar de vincular el costo de realizar estas actividades directamente con los productos para los que se realizaron.

Dempsey obtuvo varios libros y artculos sobre el tema y pronto trat de poner en prctica el mensaje que haba escuchado y ledo.

Anlisis de costos basado en actividades

Dempsey primero identific seis categoras de gastos de apoyo que actualmente se estaban asignando a la produccin de bolgrafos:

Categora de gasto Gasto

Mano de obra indirecta.. $20,000

Beneficios complementarios. 16,000

Sistemas Informticos 10,000

Maquinaria 8.000

Mantenimiento. 4,000

Energa .2,000

Total $60,000

Ella determin que los beneficios complementarios eran el 40% de los gastos laborales (tanto directos como indirectos) y, por lo tanto, representaran solo un margen de beneficio porcentual que se aplicara adems de los cargos laborales directos e indirectos.

Dempsey entrevist a los jefes de departamento a cargo de la mano de obra indirecta y descubri que tres actividades principales explicaban su trabajo. Aproximadamente la mitad de la mano de obra indirecta estaba involucrada en la programacin o el manejo de las corridas de produccin. Esto inclua la programacin de rdenes de produccin, la compra, la preparacin y la liberacin de materiales para la ejecucin de produccin, la inspeccin del primer artculo realizada cada vez que se cambiaba el proceso y alguna prdida de desechos al comienzo de cada ejecucin hasta que el proceso se estabilizaba. Otro 40% de la mano de obra indirecta se requera solo para el cambio fsico de un bolgrafo de color a otro.

El tiempo para cambiar a bolgrafos NEGROS fue relativamente corto (alrededor de 1 hora) ya que el color anterior no tuvo que ser eliminado por completo de la maquinaria. Otros colores requeran tiempos de cambio ms largos; Los bolgrafos RED requirieron el cambio ms extenso para cumplir con las exigentes especificaciones de calidad para este color.

El 10% restante del tiempo se dedic a mantener registros de los cuatro productos, incluida la lista de materiales e informacin de rutas, monitorear y mantener un suministro mnimo de materias primas e inventario de productos terminados para cada producto, mejorar los procesos de produccin y realizar tareas de ingeniera. cambios para los productos.

Dempsey tambin recopil informacin sobre posibles generadores de costos de actividad para las actividades de Classic (consulte el Anexo 2) y la distribucin de los generadores de costos para cada uno de los cuatro productos.

A continuacin, Dempsey centr su atencin en los $10.000 de gastos para operar el sistema informtico de la empresa. Entrevist a los gerentes de los departamentos del Centro de datos y del Sistema de informacin gerencial y descubri que la mayor parte del tiempo de la computadora (y los gastos de software) se usaba para programar corridas de produccin en la fbrica y para ordenar y pagar los materiales requeridos en cada corrida de produccin.

Dado que cada corrida de produccin se realiz para un cliente en particular, el tiempo de computadora requerido para preparar los documentos de envo y para facturar y cobrar a un cliente tambin se incluy en esta actividad. En total, alrededor del 80% del recurso informtico estuvo involucrado en la actividad de ejecucin de produccin. Casi todo el gasto informtico restante (20 %) se utiliz para mantener registros de los cuatro productos, incluido el proceso de produccin y la informacin de notificacin de cambio de ingeniera asociada.

Las tres categoras restantes de gastos generales (depreciacin de la mquina, mantenimiento de la mquina y energa para operar las mquinas) se incurrieron para suministrar la capacidad de la mquina para producir los bolgrafos. Las mquinas tenan una capacidad prctica de 10 000 horas de tiempo productivo que podan suministrarse a la produccin de bolgrafos.

Dempsey crea que ahora tena la informacin para estimar un modelo de costos basado en actividades para Classic Pen.

Anexo 1 Estado de resultados tradicional

Azul Negro Rojo Morado Total

Ventas $ 75,000 $ 60,00 $13,950 $1,650 $150,600

Costos de materiales 25,000 20,000 4,680 550 50,230

Mano de obra directa 10,000 8,000 1,800 200 20,000

Gastos generales @300% 30,000 24,000 5,400 600 60,000

Ingreso operativo total $10,000 $8,000 $2,070 $300 $20,370

Retorno sobre Ventas 13.6% 13.3% 14.8% 18.2% 13.5%

Anexo 2 Costos directos y generadores de costos de actividad

Azul Negro Rojo Morado Total

Produccin Volumen de Ventas 50,000 40,000 9,000 1,000 100,000

Precio de venta unitario $1.50 $1.50 $1.55 $1.65

Costo unitario de materiales $0.50 $0.50 $0.52 $0.55

Mano de obra directa horas/unidad 0,02 0,02 0,02 0,02 2.000

Mquina horas/unidad 0,1 0,1 0,1 0,1 10.000

Corridas de produccin 50 50 38 12 150

Tiempo de configuracin/ejecucin 4 1 6 4

Tiempo total de preparacin 200 50 228 48 526

Administracin de piezas 1 1 1 1 4

Complete las siguientes preguntas de discusin despus de preparar el caso.

Analizar el sistema de costeo actual que tiene la empresa.

Con base en el estado de resultados de los sistemas de costeo tradicionales, haga recomendaciones con respecto a la futura lnea de productos y la introduccin del producto.

Identifique algunas seales y sntomas que justifiquen invertir en un sistema de costeo alternativo como ABC. Hay suficientes seales?

Trabajo sobre la arquitectura de un sistema ABC presentado en los materiales de apoyo.

Preparar la Declaracin de la Renta ABC

Usando la nueva informacin, haga una propuesta sobre cmo tratar los 4 productos. Qu pasa con la futura lnea de productos?

Prepare una recomendacin sobre cmo lidiar con futuras introducciones de productos ahora que comprendemos mejor las caractersticas microeconmicas de la empresa.